Omavalvonta sosiaalialalla. Osa 1: Laatu.

Pureudumme kesän kunniaksi omavalvontaan ja omavalvontasuunnitelmaan. Koska omavalvontaan tulee kuulumaan tulevien sote-muutoksien myötä myös tietoturvaan ja tietosuojaan liittyvää seurantaa, koostuu kirjoituksemme ensimmäinen osa pelkästään omavalvonnan laatunäkökulmista ja seuraava omavalvonta kirjoituksemme tulee keskittymään tietosuoja- ja tietoturva-asioihin.

”Omavalvonnalla tarkoitetaan palvelujen tuottajan omatoimista laadun varmistamista siten, että toiminnassa toteutuvat lainsäädännön, valvontaohjelmien ja laatusuositusten sekä palveluntuottajan itse omalle toiminnalleen asettamat laatuvaatimukset.”

– Riitta Husso, Valvira
auditointiin valmistautuminen

Omavalvonta saatetaan mieltää asiaksi, joka on pakko tehdä, jotta täytetään valvovan viranomaisen vaatimukset. Näin toki onkin, mutta pakollisuuden lisäksi omavalvontaan panostamalla on mahdollista viedä yritystä myös eteenpäin. Tämä tosin vaatii sen, että esimerkiksi yrityksen omalle toiminnalle määrittämät laatuvaatimukset elävät ja ovat osa arjen toimintoja. Liian usein omavalvonta jää vain yhdeksi dokumentiksi liitteineen, jota päivitetään määräajoin ja tällöinkin päivitys on usein vain sisällön pikainen silmäily ja päivämäärän muuttaminen.

Seuraavissa kappaleissa tutkailemme laadun ja riskien hallinnan kannalta keskeisimpiä omavalvonnan vaatimuksia ja sitä miten vaatimukset voisi muuttaa osaksi yrityksen kehitystyötä.

laatu nappi

Omavalvonnan keskiössä on laatu; sen perimmäisenä ajatuksena on taata laadukkaat ja asiakasturvalliset palvelut kaikille sosiaali -ja terveydenhuollon asiakkaille tasapuolisesti. Omavalvonnan tavoitteissa on nähtävissä myös jatkuvan parantamisen ideologiaa. Omavalvonnan kannalta tärkeää on nimittäin myös se, että yritys on omavalvonnan kautta avoin tarkastelulle ja se myös oppii ja kehittyy. Omavalvonnan kautta halutaan myös edistää asiakkaiden valinnanmahdollisuuksia ja parantaa heidän osallisuutta vastaanottamiinsa palveluihin. Omavalvonnan avulla eri palveluntuottajien tarjoamat palvelut voidaan yhtenäistää ja periaatteellisella tasolla suuria laadullisia eroja ei pitäisi olla. Ainakin nämä erot todennetaan viimeistään siinä vaiheessa kun omavalvonnan toteutumista tarkastellaan ja arvioidaan tarkastuskäynneillä. Koska omavalvonnan valvontanäkökulman painopiste on ennakollisessa valvonnassa, eli omavalvonnan kehittämisessä ja lupa- ja ilmoitusmenettelyissä, asettaa tämä erityistä vastuuta ja aktiivisuutta palveluntuottajalle. Usein nimenomaan omavalvonnan kehittäminen saattaa unohtua, mikä voi olla kohtalokasta etenkin riskinhallinnan näkökulmasta.

PDCA 1

Omavalvonnan ideologiaan, sen laadulliseen näkökulman avaamiseen ja eteenpäin viemiseen voidaan hyödyntää Demingin kehittämää PDCA ympyrää. Omavalvonnan ja riskienhallinnan keskeisin idea on se, että asiakkaan kokemat ja näkemät epäkohdat sekä riskit tunnistetaan, ehkäistään ja korjataan nopeasti. Jos tämä sama ajatus viedään PDCA malliin saavutetaan yrityksen jatkuva omavalvontaprosessi.  Tässä ensimmäinen vaihe on prosessien kehittämissuunnitelman laatiminen. Yrityksen kanalta tärkeintä on keskittyä asiakas- ja hoitoprosesseihin. Suunnitteluvaiheen jälkeen havaitut kehittämistoimet viedään käytäntöön. Useimmiten tämän on havaittu olevan haasteellisinta. Kehittämistoimenpiteet ova liian isoja asiakokonaisuuksia ja niiden aikataulutus on haasteellista. Kannattaakin pilkkoa kehittämistoimet mahdollisimman pieniin osakokonaisuuksiin, jotta niiden toteutus ja aikataulutus on helpompaa. Tämän jälkeen kehittämistoimenpiteiden onnistumista ja toteutusta seurataan. Mikäli saavutetut tulokset eivät ole toivotunlaisia, voidaan tässä kohtaa täsmentää ja muuttaa toimenpiteiden sisältöä. Kehittämistoimenpiteiden valmistuttua ympyrän viimeinen vaihe on kehittämistoimenpiteiden käytäntöön vieminen. Koska elämä ja kehitys jatkuu, alkaa kierros uusien kehittämistoimenpiteiden ja palveluista saatujen palautteiden osalta jälleen suunnittelusta edeten tästä systemaattisesti kohti kehitystoimenpiteiden lanseeramista. Tämä sama sykli soveltuu hyvin myös riskien tunnistamiseen ja niiden ehkäisemiseen käytännön työssä.

Omavalvonnassa ajatuksena siis on, että siinä kirjataan ja kuvataan miten yritys käytännössä hoitaa laatuun ja asiakasturvallisuuteen liittyviä tekijöitä. Tämä vaatii siis yritykseltä kirjallisia suunnitelmia ja menettelyjä ja näihin liittyviä asiakirjoja, kuten esimerkiksi lääkehoitosuunnitelman. Omavalvontasuunnitelman on oltava julkisesti esillä toimipisteessä ja uuden palveluntuottajan on se laadittava 6kk kuluessa toiminnan aloittamisesta. Laadun ja omavalvonnan suhteen on tärkeää, että siihen liittyvät eri vastuut on tarkasti määritelty ja riskinhallinta on organisoitu systemaattisesti. Tämä on aina yrityksen johdon tehtävä. Johdon vastuulla on myös varmistaa, että henkilökunta on tietoinen omavalvonnan sisällöstä ja myös toteuttaa sitä yrityksen operatiivisella tasolla. Omavalvonnan onnistumisen kannalta onkin ensiarvoisen tärkeää, että koko henkilökunta on sitoutunut omavalvonnan toteuttamiseen, se ei ole pelkästään johdon asia.

lord kelvin

Omavalvonnan kannalta tärkeää on se, että toimintaa koskevat riskit tunnistetaan. Tunnistamattomia riskejä ei voi hallita. Käytännön toimina tämä tarkoittaa sitä, että koko henkilökunnan on seurattava toimintaa ja reagoitava heikkoihinkin signaaleihin, jos nämä antavat viitteitä mahdollisista riskeistä. Riskien kannalta on parempi ylireagoida kuin antaa asioiden mennä läpi sormien. Mikäli kuitenkin käy niin, että jotakin tapahtuu, on erityisen tärkeää, että yrityksellä on olemassa menettelytapa poikkeamatilanteiden käsittelyyn. Jälleen tässäkään ei riitä se, että poikkeamat käsitellään, vaan käsittelyn täytyy johtaa toiminnan parantamiseen ja riskin ehkäisemiseen. Työyhteisön sisäisellä yhteistyöllä sekä kommunikoinnilla on valtavan suuri merkitys riskien ennakoivan havainnoinnin suhteen. Riskeihin ja niiden hallintaan sovelletut menettelyt soveltuvat täysin myös yrityksen laadunhallintaan. Lord Kelvin lanseerasi sanonnan, mikä kuvaa laadunhallintaa pähkinnänkuoressa: ”Kun mittaat, niin tiedät. Mikäli et voi mitata, et voi myöskään parantaa.” Laadun osalta tämä tarkoittaa sitä, että yrityksellä on oltava mitattavissa olevat laatutavoitteet, joiden toteutumista seurataan säännöllisesti.

arvot

Omavalvontasuunnitelmaa tehtäessä yrityksen on mietittävä mitkä sen ydinarvot ovat? Arvojen pitäisi kytkeytyä aukottomasti siihen, mikä on yrityksen toiminta-ajatus – ja periaate. Arvot määrittelevät siis sen miten yritys käytännössä toteuttaa asiakasprosessinsa. Siksi arvot eivät ole vain kivalta kuulostavia ja yritystä hyvänä päivänä kuvaavia sanoja, arvot ovat yritys itse. Jotta arvojen toteutumista voidaan aukottomasti seurata on äärimmäisen tärkeää, että yrityksen työntekijöillä, asiakkailla ja heidän omaisillaan on mahdollisuus ja keinot ilmaista oma mielipiteensä yrityksen palveluista. Vielä tärkeämpää on viedä nämä mielipiteet kehittämistoimenpiteiksi ja osaksi yrityksen toimintaa, jotta palautteen antajilla on käytännön mahdollisuus osallistua omavalvonnan suunnitteluun ja kehittämiseen. Arvokulttuurin jalkauttamiseen liittyy olennaisesti myös henkilöstön perehdyttäminen yrityksen tapoihin ja käytäntöihin. Pohjimmiltaan perehdytyksen tarkoitus on se, että työkäytäntöjen lisäksi työntekijät omaksuvat yrityksen identiteetin.

Future

Mitä tulevaisuus tuo tullessaan omavalvontaan ja omavalvontasuunnitelmiin? Sote-alueiden ja perustason alueiden odotetaan laativan aluekohtaisia omavalvontaohjelmia. Tällä pyritään siihen, että alueella järjestettävät toiminnat ja palvelut vastaavat lainsäädäntöä, ovat suunnitelmallisia ja laadukkaita. Palvelun käyttäjien tulee olla yhdenvertaisessa asemassa ja riskien hallinnan tulee myös korostua palveluiden tuotannossa. Omavalvonnan toimeenpanon toteutusta palvelun antajan taholta tullaan valvomaan entistä tarkemmin. Tulevaisuudessa omavalvontasuunnitelma saa myös oman lisänsä tietoturva- ja tietosuojaasioiden huomioimisen myötä. Tähän keskitymme tarkemmin seuraavassa omavalvontaa koskevassa blogikirjoituksessa.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Voiko laadusta saada enemmän irti muutoksien keskellä?

Aihe on vaikea, mutta siitä huolimatta ajattelin kirjoittaa omia pohdintojani laadun merkityksestä muutoksen keskellä. Voitaisiinko laatutyötä tehostaa entisestään, jotta se auttaisi yritystä vaikeiden aikojen yli? Eittämättä tämänkään blogikirjoituksen jälkeen otsikon kysymykseen ei tule yksiselitteistä vastausta. Ammatillisessa mielessä koen kuitenkin tärkeäksi pohtia laadun merkitystä ja asemaa muutoksien keskellä.

 

YT-neuvottelut3

 

Olen käynyt läpi kahdet YT neuvottelut, joissa syyt ovat olleet hyvin erilaiset vaikka ne taloudellisiin seikkoihin liittyivätkin. Kummankin YT:n seurauksena sain kultaisen kädenpuristuksen ja tsempit tulevaisuuteen, joka irtisanomisen hetkellä vaikutti varsin synkältä. En voinut olla pohtimatta, miksi minä ja monet muut tukitoiminnoissa työskentelevät olimme ensisijaisesti tulilinjalla. Eikö laatutyö kiinnosta muulloin kuin silloin kun yrityksellä menee hyvin, tai kun siihen on pakko panostaa asiakkaiden vaatimuksesta? Eikö sen nimenomaan pitäisi olla päinvastoin, laatuun satsataan entistä kovemmin, mitä haasteellisemmat ajat ovat? Näin olen ainakin itse halunnut ymmärtää laadun ideologian. Laatu on se työväline jonka avulla voidaan tavoitella säästöjä ja parempaa asemaa markkinoilla. Omaa YT historiaani miettiessä en voi olla pohtimatta laadun asemaa ja omaa rooliani yrityksissä ennen henkilöstövähennyksiä. Olimmeko epäonnistuneet yhdessä johdon kanssa laatutyössä? Miksi kysyntä heikkeni ja näkyikö laatuseurannassa viitteitä tulevasta? Toisaalta miten se voi olla mahdollista, olimmehan aina päässeet kirkkaasti läpi sertifikaatti auditoinneista, tämänhän tulisi olla tae laadun tasosta? Mikä siis meni pieleen?

Tätä blogikirjoitusta varten tutustuin Helsingin Sanomien artikkeliin 2000-luvun suurimmista irtisanomisista: http://www.hs.fi/talous/a1459916372158. Oma mielenkiintoni kohdistui lähinnä siihen onko artikkelissa mainittujen yrityksien omassa viestinnässä mainittu laatutyötä tai onko yritys sertifioinut laatutyötään. Se tieto mitä yrityksistä oli saatavilla näytti, että suurimmassa osassa yrityksiä on käytössä mahdollisesti useitakin laatu sertifikaatteja, joten voidaan siis perustellusti olettaa, että laatutyötä yrityksissä on tehty ja siihen on satsattu. Kuitenkaan sen avulla ei ole pystytty estämään suuria irtisanomisia. Markkinavoimia ei voi aina ennustaa pitkälle ja esimerkiksi Venäjän tapahtumat tulivat varmasti monelle yritykselle yllätyksenä. Toisaalta kuluttajatottumuksien muutokset eivät pitäisi tulla täysin yllätyksenä, mikäli heikkoja signaaleja osataan etsiä. Mikäli markkinoiden tuomat muutokset unohdetaan jää laatutyölle kuitenkin vielä paljon annettavaa mikäli laatutyövälineet hyödynnetään ja suunnitellaan oikein.

Suomalaiset ovat vahvasti sitä mieltä, että Suomessa tuotetut tuotteet ovat laadukkaita. Useimmiten tämä pitääkin paikkaansa, tuotteet kestävät loistavasti kansainvälisenkin tarkastelun, mutta entä organisaatiot tuotteiden takana? Seuraava väittämäni perustuu puhtaasti niihin organisaatioihin joiden toimintaan olen saanut tutustua ajan saatossa. En siis voi väittää, että tilanne olisi sama jokaisessa Suomalaisessa organisaatiossa. Mielestäni ongelma Suomalaisessa laatutyössä on nimenomaan organisaatiorakenteissa.

Suurin ongelma organisaatioissa on se, että laatu on eristetty omaksi asiantuntija-aiheeksi, joka valtaosalle henkilöstöstä näyttäytyy vain sertifikaattina seinällä ja säännöllisesti päivittyvinä dokumentteina. Tämä ajatus sotii kaikkea sitä vastaan millä ajatuksella laatuideologiaa aikanaan lähdettiin rakentamaan. Laatutyön täytyy olla koko henkilöstön asia, muussa tapauksessa se jää hyvin kevyesti toteutetuksi. Ottakaa koko henkilöstö mukaan laadun tekemiseen, järjestäkää yhteisiä aivoriihiä toiminnan kehittämiseksi johon jokainen henkilöstöstä voi osallistua. Haastakaa koko henkilöstö miettimään organisaation laatuhaasteita ja ratkaisuja niihin. Olen varma, että tällä tavalla toimittaessa laatutyön tekemisestä saadaan paljon enemmän tehoja irti. Samalla on mahdollista löytää uusia tapoja tuottaa yrityksen tarjoamia tuotteita ja palveluita. Yrityksen tehokkain innovaatio lähde on sen oma henkilöstö.

Toinen selkeä haaste laatutyössä on käsite poikkeama. Omasta mielestäni poikkeamat ovat oikein hoidettuina aivan mahtava asia. Mikä poikkeamasta tekee haasteellisen organisaatioissa on siihen usein sisältyvä asenne. Joku on tehnyt virheen! Kuka on tehnyt virheen, ketä tästä syytetään? Missään tapauksessa poikkeamia ei saisi lähestyä tältä kantilta, pahimmillaan tämä voi johtaa ongelmien piilotteluun ja peittelyyn mikä taas voi johtaa siihen, että pieni korjausliike ei enää auta, vaan kyseessä voi olla jo koko yrityksen maine. Poikkeamat ja niiden asiallinen hoitaminen eli juurisyiden selvittäminen ja näistä johdetut tehokkaat muutokset voivat olla organisaation tärkein voimavara kilpailijoihin verrattuna. Virheistä voi oppia ja niistä pitää oppia. Se, että usein poikkeamat johtuvat humaanista virheestä osoittaa vain sen, että toimintaprosessissa on aukko, joka mahdollistaa virheen tekemisen. Siksi poikkeaman selvitys täytyy aina miettiä prosessin kehittämisen kautta. Poikkeamiin liittyvä toinen tärkeä seikka on se, että niistä on pidettävä aukotonta lokitiedostoa. Tämä on tärkeää sen vuoksi, että organisaatiot pystyvät seuraamaan mikäli sama poikkeama toistuu säännöllisesti ja tarttumaan tätä kautta prosessissa piilevään isompaan haasteeseen.

Kolmas haastava tekijä on suhtautuminen ulkoisiin tarkastuksiin ja auditointeihin. Pääsääntöisesti jokaisessa organisaatiossa olen törmännyt ihan valtavan kovaan kuhinaan ennen auditointia. Printterit laulaa kun dokumentteja päivitetään vimmatulla vauhdilla. Tässä kohtaa pitäisi pysähtyä tutkiskelemaan organisaation motivaatiota laadun tekemiselle. Hyvä kysymys on se tehdäänkö laatua ulkokultaisten tavoitteiden vuoksi vai onko se osa organisaatiokulttuuria? Mikäli laatu on osa yrityksen arkea, ei ennen auditointia tai tarkastusta tarvitse tehdä mitään sen suurempaa valmistautumista. Paikkojen siistiminen riittää, dokumentit ovat ajantasalla sillä ne ovat käytössä jokapäiväisessä työssä ja ne päivittyvät säännöllisesti aina kun toiminta päivittyy tai niissä huomataan puutteita.

Neljäs haaste on talousmuuttujien mukaan ottaminen tehokkaasti osaksi laatutyötä. Lukuja seurataan varmasti moneltakin kantilta, mutta ne eivät välttämättä ole osa laatumittaristoa. Entä jos hukkaa seurattaisiinkin laatuvinkkelistä? Huonoa laatua on nimittäin se, jos materiaalia, ruokaa tai henkilötyötunteja menee hukkaan ja ne eivät tuota yritykselle mitään. Sama pätee myös varastokierron seuraamiseen, tätä tehdään, tarkastikin, mutta jälleen asiaa hoitaa usein oma yksikkönsä, joka ei välttämättä keskustele lainkaan laatuosaston kanssa. Lukuja saatetaan kerätä jopa laatumittareihin, mutta entä analysointi, seuranta ja muutoksien vieminen käytäntöön.

Tärkein viestini yrityksille onkin se, että älkää tehkö laatua sertifikaatin vuoksi, sillä silloin tulette menettämään laadun tärkeimmän sanoman: suunnittele-toteuta-tarkista-muuta. Ette myöskään koe yrityksenä sitä matkaa mitä laatutyö tuo tullessaan, jos tärkeintä siinä on saada sertifikaatti uusittua, vaikka sitten rimaa hipoen. Tehkää laatutyötä oman itsenne, työntekijöiden ja yrityksenne vuoksi. Älkää tyytykö dokumentointiin ja kirjaamiseen, se ei riitä. Pinnistäkää ja viekää sitkeästi vaadittavat muutokset käytäntöön. Laatu voi oikein toteutettuna olla paras sijoitus mitä yritykselle voi tehdä. Se vaatii pitkäjänteisyyttä ja suunnitelmallisuutta ja jää usein kirjaamisen tasolle, mutta tästä eteenpäin menevät ovat menestyjiä. Parhaan lopputuloksen laadusta saa kun se on koko organisaatiota läpileikkaava yhteinen asia, johon kaikki tuottavat tietoa. Laadusta vastaavia ei saa jättää yksin vastuuseen koko yrityksen laadusta, he koordinoivat, ohjaavat, muistuttavat ja varmistavat, mutta kaikki muu on yrityksen yhteistä asiaa.

Asiakkaan ääni ja digitalisaatio

Kansalaisten auttaminen ja heidän tarpeisiinsa vastaaminen vaatii tuekseen entistä tehokkaampia ja innovatiivisempia tiedonhallinnan keinoja ja sovelluksia. Tämä aiheuttaa paineita myös tietojärjestelmien kehittämiselle. (THL raportti 54/2011). Tietotekniikka ja ylipäätään koko teknologia tulisi valjastaa myös osaksi asiakastyötä, huomioiden asiakkaan osallisuus, mutta myös tietoturvallisuus. Teknologia kehittyy huimaa vauhtia ja silti suurelta osin asiakasraportointi on perinteikästä, paperidokumenttiin perustuvaa työtä. Toimiiko nykyajan teknologia renkinä vai isäntänä?

Etenkin sosiaalityössä asiakkaan asema on hyvinkin pitkälle kirjallisen dokumentoinnin varassa. Siksi olisikin erityisen tärkeää kehittää ammattikäytäntöjä niin, että se tukee asiakkaiden osallistumista myös dokumentointiin. Voisiko asiakas laatia joitakin osia sosiaalityön dokumenteista? Voisiko asiakkaan ääni näkyä myös kirjallisena tuotteena asiakasraportissa?

Asiakastyössä itse työn kirjoittaminen näkyviin tekstiksi on haasteellista. Kirjaamistavoista tulisi voida keskustella työyhteisössä. Kaikkein suurin hyöty kirjaamisesta saavutetaan, kun siitä pystyttäisiin keskustelemaan myös asiakkaan kanssa. Vaatii tietenkin rohkeutta ottaa asiakas aktiiviseksi osaksi dokumentointia, mutta väitän, että näin saadaan aikaiseksi todellista dialogia. Tässä voisi olla myös yksi tapa aktivoida sosiaalihuollon asiakkaita osallistumaan itseään koskevan asian käisttelyyn ja saada oman milipiteensä ellei nyt varsinaisesti noudatettavaksi, mutta aikankin näkyville.

Dokumentoinnin haasteena on usein myös se, että kukin asiakastietojen kirjaaja kirjoittaa omasta elämänhistoriastaan ja ympäristöstään käsin. Kirjoittaja tulkitsee kerrottua tarinaa omista lähtökohdistaan arvottaen ne oman arvoperustansa pohjalta. Dokumentoinnissa teksti tulisi suunnata ihmiselle ja tekstin kirjoittamisessa kannattaa lukijaksi kuvitella asiakas itse. Tällöin tulee todennäköisesti käyttäneeksi selkeää kieltä ilman ammattislangin koukeroita. Kun asiakas on yhdessä työntekijän kanssa kirjoittamassa itseään koskevaa asiakirjaa, joudutaan usein tilanteeseen, jossa asiakkaalla on vahva mielipide tai käsitys omasta asiastaan ja tilanteestaan. Tämä on oiva pohja keskustelulle siitä, kuinka työntekijä näkee asiakkaan tilanteen ja mikä dokumentoinnin merkitys todella on. Tämä keskustelu voi parhaimmillaan johtaa todelliseen avoimeen asiakastyöhön ja asiakkaan myönteiseen suhtautumiseen oman asiansa käsittelyssä.

Kun asiakkaat tietävät, että työnskentelystä kirjoitetaan ja että he pääsevät lukemaan itseään koskekvia asiakirjoja, työskentelyn edellytykset paranevat. Asiakkaiden osallisuus työskentelyn dokumentointiin lisää heidän luottamustaan ja vähentää yllättyneisyyttä asiakirjoihin talletetuista asioista ja käsityksistä. (THL raportti 54/2011). Se turvaa myös työntekijän ammatillista työtä, kun asiakkaat ovat tietoisia yhdessä sovituista asioista ja tilanteen arvioista. Myös kirjoitetun tekstin erilaiset tulkinnat tulevat näin läpikäytyä. On tärkeää muistaa, kenen ääni asiakirjassa tulee näkyä ja kenen havaintoihin tai näkemyksiin nämä dokumentoinnit perustuvat.

Asiakastyön dokumentointi saattaa aiheuttaa asiakkaassa pelkoja ja epäluuloja. Tuolloin on tärkeää korostaa dokumentoinnin molempien osapuolien oikeusturvaa korostava elementti ja se, että dokumentointi on olennainen osa asiakastyötä. Mitä huolellisemmin ohjaa asiakasta tutustumaan omiin asiakirjoihinsa, sitä monipuolisemman kuvan hän saa oman asiansa käsittelystä.

Asiakastyöstä kirjoittaminen on asiakasta koskevan tiedon ja asiakasprosessin näkyväksi tekemistä. Asiakkaan ottaminen mukaan asiakirjojen tekemiseen on sosiaalihuollossa eettisen toiminnan perusta. Asiakkaan dokumenteissa tulee kirjoittaa niistä asioista, joista on yhdessä asiakkaan kanssa keskusteltu. Tulkinnat ja luokittelut eivät kuulu asiakasraporttiin. Asiakaslain mukaan asiakkaalla on oikeus saada tietää, mitä hänestä kirjoitetaan, mihin hänen antamiaan tietoja käytetään ja mihin niitä luovutetaan.

Ajantasainen dokumentaatio vapauttaa myös työntekijän jatkuvasta muistelemisesta ja mielessä pitämisen taakasta. Samalla turvataan myös tietojen siirtyminen ajantasaisesti työntekijöiden vaihtuessa. Todellista sosiaalityötä on se, että asiakkaan ei tarvitse joka kerran uusi työntekijä tavatessaan joutua kertomaan omaa tarinaansa uudelleen. Työntekijän vaihdoksesta huolimatta asiakaan tulee voida luottaa siihen, että hänen asiakastietonsa ovat ajan tasalla.

Jos asiakkaana on lapsi, myös hänen toivomuksensa ja mielipiteensä on asiakaslain mukaan selvitettävä ja otettava huomioon siinä määrin kuin hänen ikänsä ja kehitystasonsa edellyttävät. Lapsen ääni jää usein pelkäksi arvioksi. Olisiko dokumenteissa tilaa myös lapsen omakätisesti tuottamalle tarinalle, tekstille tai kuvalle? Onko ammattitaitoa tulkita lapsen tarinaa omasta työntekijän kokemusmaailmasta vai antaa lapsen äänelle oma sijansa dokumentissa, jossa sitten myös todetaan, kuinka pitkälle tätä toivetta voidaan noudattaa?

Tietoturvallisuudesta huolehtiminen on tämän päivän digitalisaation haaste. Tietoturvallisuus itsessään sisältää toimia lukituksesta ja kulunvalvonnasta tapaan käsitellä asiakirjoja päivän aikana ja valvoa tietokoneen käyttöä työhuoneissa. Asiakkaan tietoja ei saa joutua sivullisten nähtäville. Suurin osa tietojärjestelmien käyttäjistä identifioi itsensä käyttäjätunnuksella ja salasanalla järjestelmään. Salasanojen käytöstä, vaihtamisesta ja salaamisesta on syytä käydä aktiivista keskustelua niin lasten kuin aikuistenkin kanssa. Lähes kaikillahan on salasana jo omassa kännykässäänkin. Tässähän on sitten hyvä tilaisuus muistuttaa kaikista salasanoista ja niiden käyttöturvallisuudesta.

Valjastetaan digitalisaatio asiasdokumentoinnin lippulaivaksi kohti avoimempaa ja asiakasta osallistavampaa sosiaalityötä!

 

Lähde: Asiakastyön dokumentointi sosiaalihuollossa, opastusta asiakastiedon käyttöön ja kirjaamiseen. THL -raportti 54/2011.

Perusteet hyvän laatujärjestelmän rakentamiselle

mistä laatu koostuu

Laatu on henkilökohtainen lempilapseni. Olen ollut etuoikeutetussa asemassa näiden reilun kymmenen vuoden ajan, joiden aikana olen saanut seurata ja oppia huippuosaajien rinnalla millaisia eri muotoja laatu ja laadun tekeminen erilaisissa yrityksissä voi ottaa. On ollut mielenkiintoista huomata, että tulkintatavat ja toteutukset ruohonjuuritasolle mentäessä vaihtelivat suurestikin, vaikka laadun toteutustavaksi valittu standardi olisikin sama. Tämä huomio johti seuraavaan pohdintaan: miksi yrityksiä yritetään saada väkisin asettumaan tietyn standardin vaatimuksiin tilanteissa, joissa osa standardin vaatimuksista ja osa-alueista ei sovellu yrityksen harjoittamaan liiketoimintaan? Olisiko tässä vaiheessa paikallaan tuumaustauko jonka aikana yrityksessä mietittäisiin mitä laatutyö merkitsee omassa yrityksessä, mikä on toteutettavissa ja mikä taasen ei?

Seuraavien kysymyksien pohtiminen saattaa auttaa oman yrityksesi laatutyön määrittelemistä ja sitä millaiseksi laatutyö muotoutuu tulevaisuudessa. Laatutyöhön lähdettäessä tai sitä jatkettaessa on siis hyvä miettiä: Mikä on yrityksen tahtotila laatutyön suhteen, mitkä ovat yrityksen motiivit laadun tekemiselle, paljonko laatutyöhön varataan eri resursseja ja ketkä tekevät yrityksessä laatutyötä?

Yrityksen laadun tahtotila on laatutyön tärkein lähtökohta. Jos tahtotilaa ei ole, se on puutteellinen tai sitä ei ole määritelty hyvin, laatua ei saada jalkautettua tehokkaasti koko yritystä koskevaksi asiaksi. Valitettavasti laatujohtaminen ja laatujärjestelmät mielletään usein vain johdon asiaksi. Tämä ei siis tarkoita sitä etteikö johto näkisi laatua tärkeänä, päin vastoin siihen on saatettu satsata paljonkin taloudellisia- ja henkilöresursseja. Ongelmaksi muodostuu lähinnä se, ettei yrityksessä välttämättä nähdä laatua koko henkilöstön asiana. Henkilöstöltä saatetaan vaatia tiettyjen laatujärjestelmään liittyvien asioiden toteuttamista, mutta heitä ei ole osallistettu laatujärjestelmän rakentamiseen alusta pitäen ja mikä tärkeintä heille ei ole kerrottu MIKSI laatutyö koskee myös heitä. Kuitenkin käytännön työn toteuttajilta yritys saa parhaan näkemyksen ja tiedon palveluiden tai tuotteiden tuottamiseen liittyvistä kriittisistä vaiheista, joilla on merkitystä yrityksen laatuun. Näin ollen vaikka johdolla olisikin hyvä tahtotila laatutyöhön, ei voida välttämättä puhua koko yrityksen tahtotilasta. Tahtotilaa saattaa romuttaa myös se, jos laatu kiinnostaa itsessään, mutta sen täytyy tulla vähällä vaivalla. Tällaisessakin ajatusmallissa suurin ongelma on oikeanlaisen tahtotilan saavuttaminen. Valitettavasti laatutyöhön ei vain voi istuttaa sanaa helppo, sillä työtä laadun eteen täytyy tehdä joka päivä, eivätkä kaikki laatutyöhön liittyvät tehtävät ole helppoja, mutta tärkeintä onkin se millaisia tuloksia saadaan aikaan kaiken vaivannäön jälkeen.

Seuraava tärkeä pohdinnan paikka on yrityksen motiivi laatutyön tekemiselle. Verrattain usein motiivi laatutyölle on puhtaasti ulkoapäin tuleva paine, on se sitten asiakkaan, maksajan, kilpailutuksen, toimialan tai valvonnan kautta tulevaa. Osittain tahtotila ja motiivi kulkevat käsi kädessä, sitä vahvempi motiivi mitä suurempi tahtotila. Motiivia pohtiessa on hyvä miettiä ovatko kannustimet laatutyön tekemiselle puhtaasti ulkoapäin tulevia, vai tehdäänkö laatua ennen kaikkea yrityksen itsensä takia. Ulkoiset kannustimet nostavat laadun kannalta tärkeitä seikkoja esille ja puhtaasti ulkoisten motivaatio tekijöiden voimin on mahdollista tehdä hyvää laatua. Erinomaiseksi laatu muotoutuu kuitenkin vasta silloin kun yritys panostaa laatuun ennen kaikkea yrityksen oman toiminta-ajatuksen, arvojen, strategian ja tulevaisuuden mission pohjalta. Tällöin yritys pääsee lähemmäksi omannäköisen laadun tekemistä, jonka keskeisimmät tavoitteet kumpuavat yrityksen omista tarpeista.

Aiemmassa kappaleessa mainitsinkin, että laatutyö ei ole aina mitenkään helppoa ja vaivatonta, eikä se tule ilmaiseksi. Käytännössä yrityksen tahtotila ja motivaatio määrittelee pitkälti myös resurssitarpeet. Laatua ei tulisi missään nimessä nähdä pelkkänä laatukäsikirjana ja onneksi tästä ajatuksesta ollaan hiljalleen pääsemässä eroon. Ongelmana laatukäsikirjoissa on se, että ne saatetaan tehdä joko puhdetöinä oman työn ohessa tai sitten käsikirja toteutetaan ulkopuolisen toimesta. Laatukäsikirjan ulkoistamisessa ei sinällään ole mitään vikaa, päinvastoin se on suositeltavaa mikäli omat voimavarat, osaaminen ja aika eivät riitä laatukäsikirjan tekemiseen. Ongelmaksi muodostuu lähinnä käsikirjan ajan tasalla pitäminen ja sen vieminen osaksi yrityksen perustyötä. Käsikirjan päivittäminen on sitä työläämpää mitä vähemmän yritys on osallistunut sen rakentamiseen. Suositeltavaa onkin, että vaikka käsikirjan rakenteiden suunnitteleminen ulkoistettaisiinkin, yritys osallistuu muutoin aktiivisesti sisällön tuottamiseen. Laatukäsikirja on hyvä perusdokumentti yrityksestä, mutta sen luonne tulee myös ymmärtää. Laatukäsikirjan tarkoitus on kuvata yleisesti yrityksen tapaa tehdä tiettyjä laatuun liittyviä toimia, mutta sen syvempää kantaa käsikirjassa ei oteta laatuasioihin. Laatukäsikirjan ongelma on myös se, että se kuvaa pitkälti pysähtynyttä ja ehkä joiltakin osin myös tavoitetilaa, jolla ei ole mitään tekemistä päivittäisen laadun kanssa, joka elää tilanteiden mukaan. Tämä sama ongelma on käytännössä jokaisessa kirjallisessa dokumentissa, ne kuvaavat esimerkiksi tyypillistä palvelutilannetta tai tuotetta, mutta entä tilanteet, jotka eivät menekään suunnitelmien ja kuvattujen tilanteiden mukaisesti? Nämä ovat niitä laatu asioita, joiden ratkaisemiseksi yrityksien on nähtävä ylimääräinen vaiva, tukea ja kouluttaa henkilökuntaa ratkaisemaan laadukkaasti myös haastavat tilanteet.

Pintaa syvemmälle menevästä laatumallista puhutaan monilla nimillä, joista tutuin on laatujärjestelmä. Laatujärjestelmän rakenteiden tekeminen on kohtuullisen pitkä prosessi, eikä sen toisaalta ole tarkoituskaan koskaan päättyä, vaan tavoitetila on se, että laatujärjestelmä kehittyy yrityksen mukana. Tärkeintä laatujärjestelmän rakentamisessa on se, että mukaan otetaan mahdollisimman moni työyhteisön jäsen, jotka muodostavat ryhmän jossa jokaisella on omaa osaamista vastaava roolinsa. Alkuvaiheessa on hyvä selvittää mitä osaamista yritykseltä löytyy työyhteisön sisältä ja toisaalta mitä osaamista on tarpeen hankkia työyhteisön ulkopuolelta. Hyvin vaiheistettu laatujärjestelmän rakentaminen on avainasemassa järjestelmää rakennettaessa. Kaikissa laatujärjestelmissä ja malleissa tärkeimpänä on asiakas ja asiakastyytyväisyyden varmistaminen. Tämä on myös yksi yrityksen tärkeimmistä menestystekijöistä. Asiakkaiden ja asiakasnäkökulman selvittäminen luo yrityksen laatujärjestelmälle tukevimman pohjan. Miten osallistatte asiakkaan yrityksen laaduntuottoon, millä tavoin selvitätte asiakkaiden mielipiteen ja tyytyväisyyden? Tämä on myös tärkeässä roolissa sen suhteen, että laatujärjestelmästä rakentuu aidosti yrityksen toimintaa tukeva malli. Kaikki muut laatujärjestelmän osat tähtäävät lopulta siihen, että asiakkaat saavat aina parhaimman mahdollisen asiakaskokemuksen yrityksestä. Asiakasnäkökulman valaisee hyvinpitkälle myös sitä mitkä yrityksen arvot ovat ja toisaalta myös sitä millaisiksi yrityksen laatutavoitteet muodostuvat.

Laatu mukana arjessa

laatu kuva.jpg

Usein laadusta puhutaan korkein odotuksin ja suurin numeroin. Ilman suurta satsausta niin taloudellisesti kuin henkilöstöresurssein mitattuna, laatua ei tunnu olevan olemassakaan. Onko todella näin?

Laatutyö ei voi, eikä saa olla pelkkää paperilla osoitettavaa pysähtyneen tilan kuvausta. Laatutyö yrityksessä toimii silloin, kun kaikki yrityksen työntekijät ja asiakkaat tietävät, mikä tehtävä yrityksellä ja sen työntekijöillä on ja mitä palvelua asiakkaat ovat yrityksestä hankkimassa. Kun yritys kykenee osoittamaan reaaliaikaisesti oman laatutyönsä, voidaan puhua mielestäni laadusta. Tällöin vain vuosittain tehtävä päivitys ei ole riittävää.

Usein jopa huvittaviakin piirteitä saanut laatukeskustelu osoittaa miten vähän me laadusta lopulta tiedämme ja miten eri tavalla me sen käsitämme. Kun yritys tuottaa ei-materiaalista tuotetta, esimerkiksi inhimillistä resurssia, on vaikeaa osoittaa yrityksen laatua ns. kovilla tuotantoteollisuuteen sopivilla mittareilla. Laatu tarvitsee uuden määritelmän. Laatu pitää olla määriteltävissä myös aloilla, joiden tuote on inhimillinen hyvä palvelu, asiallinen kohtelu ja turvallinen yhteisö.

Olisiko tulevaisuuden laatu sellaista, jonka yritys itse aktiivisesti määrittelee ja jonka se pystyy osoittamaan omille sidosryhmilleen selkeillä omaan toimiintaan istuvilla mittareilla ilman monimerkityksellisyyttä? Voisiko laatu olla osoitettavissa ilman kallista sertifikaattia? Pitäisikö sertifiointia vaativien esimerkiksi kilpailuttajien tutustua myös itse siihen, mitä ko. sertifikaatilla tosiasiallisesti tarkoitetaan ja kuinka suuri kustannus sertifikaatin hankinta on? Onko edes realistista vaatia pienen, vain muutaman työntekijän yritystä sertifioimaan toimintaansa sitä varten, että sillä osoitetaan toiminnan arvo. Jos tuo arvo olisi osoitettavissa itse rakennetulla proaktiivisella laatujärjestelmällä.